Навожу порядок в деньгах малого и среднего бизнеса — бюджет, планирование и управленческий учёт — там, где своего финансового директора (CFO) пока нет.
Обсудить задачуБолее 20 лет в финансовом управлении, сейчас — финансовый директор компании-дистрибьютора европейских брендов с валютными и импортными рисками. На практике знаю, что значит планировать бюджет в условиях курсовой неопределённости и выстраивать закупки у зарубежных поставщиков.
В управленческой практике опираюсь на подход Ицхака Адизеса: смотрю, на каком этапе развития сейчас компания (растёт быстро и хаотично или уже пора наводить порядок), кто в команде двигает рост, а кто следит за дисциплиной (роли PAEI), и как провести изменения так, чтобы они прижились, а не остались на бумаге.
Консультирую отдельно от основной должности — беру ограниченное число проектов одновременно, чтобы разбираться в ситуации каждого клиента, а не вести пять компаний поверхностно.
Не понятно, какое направление или канал продаж реально приносит прибыль, а какое — только оборот. Решения принимаются «на глаз».
Периодически возникают кассовые разрывы, хотя по отчётам всё прибыльно — и каждый раз это происходит неожиданно.
Учёт в 1С формально ведётся, но не даёт управленческой картины: цифры есть, а понятных выводов для решений — нет.
Бюджет составляется раз в год для галочки и не используется в управлении в течение года.
Оборот растёт, а прибыль — нет; команда продолжает работать по накатанным, но уже неэффективным процессам.
Нет ясности, кто отвечает за что на стыке продаж, закупок и финансов — сбои списываются на «человеческий фактор».
Регулярный бюджет вместо разового «для галочки»: платёжный календарь, чтобы видеть кассовые разрывы заранее, сверка плана с фактом каждый месяц и расчёт сценариев «что будет, если» — для решений, которые принимает собственник.
Смотрю, куда реально утекают деньги, и разбираюсь с кассовыми разрывами и накопленными долгами: план, как остановить кровотечение и восстановиться, а при необходимости — участие в переговорах с банками и поставщиками об отсрочках.
Для компаний, где ещё нет своего финансового директора: ставлю управленческий учёт, чтобы видеть реальную прибыль, а не только то, что показывает бухгалтерия, распределяю, кто за что в финансах отвечает, и подбираю нужные отчёты и инструменты.
Смотрю, где именно теряется управляемость — чаще всего на стыке отделов, где формально каждый прав, а результата никто не даёт. Описываю процесс заново, убираю лишние шаги и добавляю точки контроля — без бюрократии ради бюрократии.
Настраиваю 1С — в разных конфигурациях — так, чтобы учёт отвечал на управленческие вопросы, а не только на вопросы налоговой, и чтобы цифры из 1С сходились с бюджетом и отчётами, которые видит собственник.
Финансовые проблемы бизнеса редко решаются одной только правильной таблицей. Я смотрю на компанию как на живую систему: на каком этапе развития она находится, как распределены роли в команде, где именно рост начинает ломать управляемость. Поэтому решения, которые я предлагаю, обычно приживаются — а не остаются красивой таблицей, которую открыли один раз и забыли.
Рабочие инструменты и расчёты — берите и адаптируйте под свою компанию.
Полная цепочка: план продаж → закупки → затраты → прибыль (БДР) → движение денег (БДДС), с учётом номенклатуры, поставщиков, отсрочек платежей и сроков поставки. Меняете одну цифру в справочнике — пересчитывается всё остальное.
Скачать модель ↓П&Л и БДДС на 12 месяцев, зарплаты и штат, налоги, дашборд с ключевыми показателями. Вводите свои цифры прямо на странице — ничего не нужно устанавливать, файл можно выгрузить обратно в Excel в любой момент.
Открыть модель →Интерактивный расчёт от оборота продаж: наценка, комиссия площадки, налоги и постоянные расходы — сразу видно точку безубыточности, запас прочности и прибыль при текущих условиях.
Открыть калькулятор →Тот же принцип, что в расчёте точки безубыточности, но по одному заказу: сколько остаётся с продажи после себестоимости, комиссии площадки, логистики, рекламы, налога и возвратов — и сколько таких заказов нужно в месяц, чтобы выйти в ноль.
Открыть калькулятор →Короткие практические заметки из моей работы и подборка внешних источников, за которыми я слежу сам.
Стадия жизненного цикла компании по Адизесу определяет, какой инструмент бюджетирования вообще уместен. На стадии «Давай-давай» жёсткий бюджет только мешает — компании нужнее платёжный календарь и контроль кассовых разрывов. А вот на стадии «Юность» и позже, когда рост уже нужно упорядочивать, детальный бюджет по статьям и центрам ответственности становится необходимостью. Ошибка, которую я часто вижу: собственник копирует бюджетную структуру у более крупной компании, не спросив, на какой стадии сейчас находится его собственная — и инструмент либо душит гибкость, либо не даёт никакого контроля.
Когда компании не хватает денег на текущие платежи, первая реакция — искать кредит или отсрочку у поставщика. Но кассовый разрыв почти всегда указывает на более глубокую проблему: несогласованность отсрочек платежа покупателям и поставщикам, завышенный норматив товарного запаса или просто отсутствие платёжного календаря, из-за которого никто не видит проблему заранее. Прежде чем договариваться с банком, стоит на пару часов сесть с таблицей и построить помесячный БДДС хотя бы на 3 месяца вперёд — часто разрыв закрывается перестройкой отсрочек, а не новым займом.
В коде Адизеса роль «Интегратор» и «Предприниматель» (E) — про риск и новые направления, а роль «Администратор» (A) — про порядок, контроль и предсказуемость. Хороший CFO почти всегда силён именно в роли A, и это нормально: конфликт между амбициозным собственником-предпринимателем и осторожным финансовым директором — это не поломка отношений, а естественное разделение ролей. Проблема начинается, когда собственник ждёт от финансиста функции «E» (генерации роста), а финансист ждёт от собственника дисциплины «A» — тогда обе стороны разочаровываются друг в друге без причины.
Расскажите коротко о компании и текущей ситуации — отвечу и предложу, как можно поработать вместе.
maximminenkov74@gmail.com