Навожу порядок в финансах малого и среднего бизнеса там, где своего финансового директора пока нет. В ситуации разбираюсь лично, а данные, отчётность и автоматизацию закрывают аналитики и разработчики, которые работают со мной. На каждую задачу есть готовый способ считать — поэтому первые рабочие документы вы получаете через две-три недели, а не через полгода экспериментов.
Не нужно сразу подписывать договор на год. Можно начать с калькулятора на этой странице, потом взять разовую диагностику — и только если увидите пользу, переходить к регулярной работе.
Модель бюджетов, калькулятор точки безубыточности и экспресс-расчёт запаса прочности прямо на сайте. Считаете сами, ничего не нужно у меня спрашивать.
Открыть материалы →Считаем на ваших данных и отдаём четыре документа, которых у вас, скорее всего, никогда не было. Дальше вы сами решаете, нужна ли постоянная работа. Половина стоимости засчитывается в первый месяц сопровождения.
Что на выходе →Финансовая функция компании работает каждый месяц одинаково хорошо: прогноз обновляется по факту, отчёт собственнику приходит в срок, закрытие месяца не плывёт. Рутину внутри ведут наши аналитики.
Сравнить уровни →Не понятно, какое направление или канал продаж реально приносит прибыль, а какое — только оборот. Решения принимаются «на глаз».
Периодически возникают кассовые разрывы, хотя по отчётам всё прибыльно — и каждый раз это происходит неожиданно.
Учёт в 1С формально ведётся, но не даёт управленческой картины: цифры есть, а понятных выводов для решений — нет.
Бюджет составляется раз в год для галочки и не используется в управлении в течение года.
Оборот растёт, а прибыль — нет; команда продолжает работать по накатанным, но уже неэффективным процессам.
Закупаете за евро, продаёте за рубли — и каждый раз узнаёте, сколько на этом потеряли, уже задним числом.
Диагностика — это не двухчасовая беседа с выводом «нужно наводить порядок». Наши аналитики разбирают вашу выгрузку из 1С и банковскую выписку, я читаю результат и делаю выводы. На выходе — четыре документа в Excel и PDF, которыми вы можете пользоваться дальше и без нас.
Обычно собственник видит остаток на счёте сегодня и примерно помнит, что платить на следующей неделе. Здесь — календарь на квартал вперёд, с точностью до недели: сколько придёт, сколько уйдёт, сколько останется.
Понятно сразу: в какую именно неделю денег не хватит — за полтора-два месяца до того, как это случится, пока ещё есть время договориться об отсрочке или сдвинуть закупку.
Считаю, сколько дней ваши деньги лежат в товаре на складе и в долгах клиентов — и сколько дней вам даёт отсрочка поставщиков. Разница между этими сроками и есть сумма, которую вы постоянно финансируете из своего кармана или из кредита.
К расчёту прилагается список рычагов по убыванию эффекта: что именно сократить, чтобы освободить деньги, не продав ни одной дополнительной единицы товара.
Если у вас есть план или хотя бы прошлый год для сравнения, я раскладываю разницу на составляющие: сколько прибыли забрала скидка, сколько — падение объёма продаж, сколько — подорожавшая закупка, сколько — выросшие расходы.
Вместо «в этом году хуже» получается конкретная картина: например, объём вырос, но скидки съели больше, чем принёс этот рост.
Все долги клиентов и ваши долги поставщикам, разложенные по срокам: до 30 дней, 30–60, 60–90, больше 90. Самый быстрый расчёт из четырёх — и почти всегда он что-нибудь обнажает.
Чаще всего это просроченная задолженность, о которой в компании все знают, но никто не считал её общей суммой и не понимал, что это деньги, которые уже можно было бы вернуть в оборот.
Доступ к 1С и банковская выписка за период плюс один разговор на полтора часа. Готовить и выгружать данные вручную не нужно — это сделают наши аналитики.
Две-три недели с момента, когда открыт доступ к данным. Первый разговор — бесплатно, до того как вы что-то решаете.
Встреча-разбор: проходим все четыре документа и договариваемся, что делать в ближайшие три месяца. Дальше — по вашему решению.
Половина стоимости — 75 000 ₽ — засчитывается в первый месяц сопровождения, если оно начинается в течение 30 дней после встречи-разбора. То есть за саму диагностику вы платите один раз, а не дважды за вход.
Обсудить диагностикуДиагностика — типовой вход. Но задачи бывают и точечные: разово навести порядок в одном участке или довести до конца конкретный проект. Такие работы считаются отдельно.
Регулярный бюджет вместо разового «для галочки»: платёжный календарь, чтобы видеть кассовые разрывы заранее, сверка плана с фактом каждый месяц и расчёт сценариев «что будет, если» — для решений, которые принимает собственник.
Смотрю, куда реально утекают деньги, и разбираюсь с кассовыми разрывами и накопленными долгами: план, как остановить кровотечение и восстановиться, а при необходимости — участие в переговорах с банками и поставщиками об отсрочках.
Для компаний, где ещё нет своего финансового директора: ставлю управленческий учёт, чтобы видеть реальную прибыль, а не только то, что показывает бухгалтерия, распределяю, кто за что в финансах отвечает, и подбираю нужные отчёты и инструменты.
Смотрю, где именно теряется управляемость — чаще всего на стыке отделов, где формально каждый прав, а результата никто не даёт. Описываю процесс заново, убираю лишние шаги и добавляю точки контроля — без бюрократии ради бюрократии.
Настраиваю 1С — в разных конфигурациях — так, чтобы учёт отвечал на управленческие вопросы, а не только на вопросы налоговой, и чтобы цифры из 1С сходились с бюджетом и отчётами, которые видит собственник.
Обычный «финдир на аутсорсе» — это один человек, который половину времени вручную сводит выгрузки. Здесь по-другому: в вашей ситуации разбираюсь я лично, а данные, техника и ежемесячная рутина лежат на команде. Поэтому глубина разбора не падает от того, что проектов больше одного, — и поэтому мы беремся за компании, где учёт разбросан по нескольким базам и таблицам.
Постановка задачи, чтение цифр и выводы — на мне. Я разговариваю с собственником, решаю, что считать, и отвечаю за то, что из этого следует. Ни один вывод не уходит клиенту, пока я его не проверил.
Достают и чистят выгрузки, сводят отчётность, готовят расчёты. На сопровождении ведут ежемесячную рутину на вашей стороне — поэтому отчёт выходит в один и тот же срок, а не «когда сойдётся».
Настраивают выгрузки и интеграции, дорабатывают конфигурации, связывают учётные системы между собой. Если данные лежат в трёх местах и не бьются — это решается один раз, а не обходится вручную каждый месяц.
Вместо очередного Excel-файла, который живёт до первой правки, — живой дашборд с вашими показателями, обновляется сам. Плюс расчётные инструменты под конкретную задачу, если типового решения нет.
Большинство тех, кто предлагает себя как «финансового директора на аутсорсе», — это бывшие главные бухгалтеры. Валютные закупки они видели в лучшем случае со стороны учёта.
Я управляю валютным риском в действующей компании-дистрибьюторе европейских брендов — с эксклюзивными контрактами, предоплатами в евро и длинным плечом поставки. Это не теория из учебника, это то, что я делаю каждый месяц.
Отдельная короткая работа для компаний с импортом. Занимает около недели и не требует остановки других процессов.
Три уровня — от базового контроля денег до полноценной работы финансового директора вместе с аналитиком внутри вашей компании. Для сравнения: свой CFO в штате в Москве стоит от 180 000 ₽ в месяц одной зарплатой, без налогов, рабочего места и полугода на адаптацию.
Для компании, где главная боль — деньги: платить нужно постоянно, а видно только остаток на счёте.
Для компании, которая уже выросла из режима «считаем деньги» и хочет управлять прибылью.
Полноценная работа финансового директора — для компании в росте, в кризисе или в переговорах о деньгах.
Цены указаны за месяц работы. Уровень подбираем после диагностики — она показывает реальный объём, а не то, как задача звучит на словах. Разовые работы — аудит валютного риска, постановка учёта с нуля, автоматизация выгрузок и доработка 1С — считаются отдельно от абонемента.
Финансовые проблемы бизнеса редко решаются одной только правильной таблицей. Я смотрю на компанию как на живую систему: на каком этапе развития она находится, как распределены роли в команде, где именно рост начинает ломать управляемость.
Одна и та же бюджетная модель на разных стадиях даёт разный результат: там, где компания растёт быстро и хаотично, детальный годовой бюджет только связывает руки, а нужен платёжный календарь. Там, где рост уже пора упорядочивать, без бюджета по статьям и центрам ответственности компания начинает терять управляемость. Поэтому решения, которые я предлагаю, обычно приживаются — а не остаются красивой таблицей, которую открыли один раз и забыли.
Рабочие инструменты из практики — берите и адаптируйте под свою компанию. Ничего не нужно оставлять взамен.
Три цифры, которые собственник обычно знает по памяти. Расчёт показывает запас прочности — сколько месяцев компания продержится, если ничего не менять.
Полная цепочка: план продаж → закупки → затраты → прибыль (БДР) → движение денег (БДДС), с учётом номенклатуры, поставщиков, отсрочек платежей и сроков поставки. Меняете одну цифру в справочнике — пересчитывается всё остальное.
Скачать модель ↓П&Л и БДДС на 12 месяцев, зарплаты и штат, налоги, дашборд с ключевыми показателями. Вводите свои цифры прямо на странице — ничего не нужно устанавливать, файл можно выгрузить обратно в Excel в любой момент.
Открыть модель →Интерактивный расчёт от оборота продаж: наценка, комиссия площадки, налоги и постоянные расходы — сразу видно точку безубыточности, запас прочности и прибыль при текущих условиях.
Открыть калькулятор →Короткие практические заметки из моей работы и подборка внешних источников, за которыми я слежу сам.
Стадия жизненного цикла компании по Адизесу определяет, какой инструмент бюджетирования вообще уместен. На стадии «Давай-давай» жёсткий бюджет только мешает — компании нужнее платёжный календарь и контроль кассовых разрывов. А вот на стадии «Юность» и позже, когда рост уже нужно упорядочивать, детальный бюджет по статьям и центрам ответственности становится необходимостью. Ошибка, которую я часто вижу: собственник копирует бюджетную структуру у более крупной компании, не спросив, на какой стадии сейчас находится его собственная — и инструмент либо душит гибкость, либо не даёт никакого контроля.
Когда компании не хватает денег на текущие платежи, первая реакция — искать кредит или отсрочку у поставщика. Но кассовый разрыв почти всегда указывает на более глубокую проблему: несогласованность отсрочек платежа покупателям и поставщикам, завышенный норматив товарного запаса или просто отсутствие платёжного календаря, из-за которого никто не видит проблему заранее. Прежде чем договариваться с банком, стоит на пару часов сесть с таблицей и построить помесячный БДДС хотя бы на 3 месяца вперёд — часто разрыв закрывается перестройкой отсрочек, а не новым займом.
В коде Адизеса роль «Интегратор» и «Предприниматель» (E) — про риск и новые направления, а роль «Администратор» (A) — про порядок, контроль и предсказуемость. Хороший CFO почти всегда силён именно в роли A, и это нормально: конфликт между амбициозным собственником-предпринимателем и осторожным финансовым директором — это не поломка отношений, а естественное разделение ролей. Проблема начинается, когда собственник ждёт от финансиста функции «E» (генерации роста), а финансист ждёт от собственника дисциплины «A» — тогда обе стороны разочаровываются друг в друге без причины.
Более 20 лет в финансовом управлении, сейчас — финансовый директор компании-дистрибьютора европейских брендов с валютными и импортными рисками. На практике знаю, что значит планировать бюджет в условиях курсовой неопределённости и выстраивать закупки у зарубежных поставщиков.
Работал не только с ростом, но и с кризисом: восстанавливал продажи и денежный поток после потери значительной части товарных остатков на складе, одновременно с падением канала, который давал половину выручки. Методики, по которым я работаю с клиентами, — это то, чем я сам пользовался, когда цена ошибки была моей.
В управленческой практике опираюсь на подход Ицхака Адизеса: смотрю, на каком этапе развития сейчас компания, кто в команде двигает рост, а кто следит за дисциплиной (роли PAEI), и как провести изменения так, чтобы они прижились, а не остались на бумаге.
В FinMax со мной работают аналитики и разработчики: они закрывают данные, отчётность и автоматизацию, я отвечаю за выводы и за разговор с собственником. Такое разделение и позволяет держать глубину — я не трачу время на сведение выгрузок, а вы не платите финансовому директору за работу, которую делает аналитик.
Напишите коротко: чем занимается компания, какой примерно оборот и что сейчас беспокоит в финансах. Отвечу и скажу, с чего разумнее начать — иногда достаточно одного разговора и диагностика не нужна.
maximminenkov74@gmail.com